A CityWatch é publicada 24 / 7 com e- notícias especiais na segunda e quinta- feira à noite. LONG BECH HOMELESSNESS - Muito antes de ele se tornar Gerente de Serviços para os Sem- Home para a Cidade de Long Beach, Paul Duncan tinha um entendimento íntimo de como a instabilidade poderia parecer. Seus pais se separaram quando ele era muito jovem. Ele não tem memória deles estarem juntos. Sua mãe se casou novamente quando tinha três anos, enquanto sua relação com seu pai estava marcada por inconsistência e longas ausências. Houve períodos em que Duncan morava com o pai em hotéis. O pai dele às vezes desapareceu por longos tempos e, em outros pontos, volta para o Kentucky. Sua mãe, Duncan diz, estendeu-lhe a graça considerável enquanto ele se moveu entre diferentes ambientes e vivia com muita incerteza. Eventualmente, seu pai morreu de uma overdose de drogas. Olhando para trás, Duncan pode reconhecer os fios de falta de alojamento e instabilidade que correm por partes da sua infância, mesmo que ele ainda não tivesse o idioma para nomear o que estava experimentando. Esse histórico pode ajudar a explicar por que o Duncan eventualmente achou difícil ver a falta de casa simplesmente como um problema social a ser gerenciado. Seu primeiro trabalho profissional foi em saúde mental ambulatorial, onde ele passou vários anos trabalhando diretamente com pessoas que recebem serviços de saúde comportamental. Com o tempo, ele começou a notar um padrão que alteraria a trajetória de sua carreira. As pessoas com habitação relativamente estável tendem a ter mais estabilidade em outras áreas de suas vidas. Eles tinham mais probabilidade de chegar a consultas de saúde mental, procurar emprego, trabalhar no seu bem- estar e permanecer envolvidos no tratamento. Aqueles que entravam e saíam da rua enfrentavam uma realidade diferente. A sua instabilidade não estava limitada à habitação. Tocou quase todas as outras partes de suas vidas, tornando mais difícil manter o tratamento, manter o emprego ou construir o tipo de continuidade que a recuperação muitas vezes requer. Para o Duncan, a lição estava ficando difícil de ignorar: a moradia não era apenas um serviço entre muitos. Foi frequentemente a fundação que tornou os outros possíveis.. Eles estavam apenas sobrevivendo dia a dia, Duncan lembra.. Aqueles que não tinham um lugar estável ou estavam dentro e fora de um sem- abrigo, eram as pessoas que lutaram com sua saúde mental.. A observação parece óbvia agora, mas foi conseqüente para ele. A saúde comportamental não pôde ser separada da habitação. No entanto, os serviços de saúde mental ambulatoriais não foram necessariamente projetados para abordar a ausência de um lugar seguro e estável para morar. Duncan veio a acreditar que o sistema estava às vezes pedindo às pessoas para resolver problemas que se tornaram quase impossíveis de resolver sem primeiro abordar a sua habitação. Sua carreira se moveu gradualmente para essa pergunta. Paul deixou sua posição inicial para ajudar a lançar um programa de veteranos, onde ele se envolveu em assistência de aluguel, prevenção de sem- alojamento e outras formas de suporte de alojamento. Durante o seu tempo trabalhando no espaço dos veteranos, ele tornou- se parte de um esforço mais amplo para desenvolver um sistema coordenado de cuidados e afastar as organizações do trabalho em silos. A iniciativa eventualmente se expandiu além dos veteranos para atender às necessidades de várias populações. O esforço foi inicialmente semeado através da filantropia, com o objetivo de criar um sistema coordenado sustentável que poderia eventualmente ser liderado e suportado por uma entidade governamental. Enquanto essa transição começou a tomar forma, Paul se juntou à Autoridade de Serviços para Sem- Homes de Los Angeles (LAHSA), onde ele ajudou a apoiar a transição e o desenvolvimento de um sistema de cuidados mais integrado. A evolução da carreira do Duncan reflete uma importante compreensão sobre a falta de casa: as intervenções individuais importam, mas os sistemas determinam quantas pessoas podem ser alcançadas, quão rapidamente podem ser ajudadas e o que acontece com aqueles que caem através das fendas. E a necessidade é enorme. Em Long Beach, uma cidade de aproximadamente 450,000 pessoas, Duncan diz que a cidade recebeu aproximadamente 4,500 aplicativos sobre um 3 - período de mês para pessoas que estão atrasadas no aluguel e procurando assistência para manter a sua habitação existente. Atrás desses números estão pessoas que tomam decisões que nunca devem ser tomadas..Pessoas que fazem escolhas difíceis, pago aluguel, cubro esta despesa médica, um empréstimo de carro para que eu possa trabalhar, diz ele. Não são necessariamente pessoas que se tornaram sem- abrigo. São pessoas que estão na beira da falta de alojamento, onde uma despesa inesperada pode se tornar o evento que muda tudo. Duncan está cada vez mais interessado nessa borda. Durante a pandemia, a assistência de aluguel de emergência demonstrou o que pode acontecer quando recursos substanciais são direcionados para impedir que as pessoas percam suas casas. Mais recentemente, Long Beach expandiu esforços em torno da assistência e prevenção do aluguel. Duncan vê esses investimentos como essenciais, mas insuficientes..Quando as pessoas estão no limite, muitas pessoas vão acabar em crise, diz Duncan. O fluxo para a falta de casa, ele argumenta, é mais importante do que o instantâneo capturado por qualquer contagem de ponto no tempo. O número de pessoas que entram sem abrigo ao longo de um ano pode ser muito maior do que o número visível em uma determinada noite. Em vez de perguntar apenas quantas pessoas são sem- abrigo, podemos perguntar quantas pessoas estão sendo empurradas para a falta de abrigo e o que poderia ser feito antes de cruzarem esse limiar. As apostas se tornam particularmente fortes entre os adultos mais velhos. Duncan descreve ver pessoas que estão gastando 70 por cento ou mais de sua renda em habitação. Os adultos mais velhos estão cada vez mais entrando em sistemas sem abrigo com necessidades significativas de saúde e outras vulnerabilidades. їA ideia de um 93 o ano entrando em nosso centro de acesso, que não se senta bem, diz ele. As consequências podem ser devastadoras. Entre as pessoas que sofrem de falta de casa, a idade média da morte é frequentemente relatada no final 40 s ou cedo 50 s. A moradia, neste contexto, não é apenas sobre ter um endereço. É sobre sobrevivência. Também é sobre o tempo. Duncan tem trabalhado no campo por aproximadamente 15 anos, e ele diz que o trabalho se tornou mais pesado..Há mais camas de abrigo e oportunidades de moradia permanente e opções de tratamento do que há dez anos, mas a quantidade de necessidade aumentou ao mesmo tempo, diz ele.
O paradoxo é exaustivo: uma comunidade pode construir mais programas, melhorar seus sistemas e criar mais recursos, apenas para descobrir que a crise cresceu mais rápido. É aí que a compaixão pode colidir com o burnout..Você pode sentir como se tivesse feito tanto trabalho, para construir programas e sistemas e, no entanto, aqui estamos, você pode se sentir tão sobrecarregado.. Duncan lembra os anos sem fins lucrativos como difíceis mas também gratificantes. Houve momentos em que ele podia ver as pessoas recomporem suas vidas. Ele poderia assistir alguém se conectar com uma comunidade, encontrar estabilidade ou experimentar um momento de felicidade genuína. Esses momentos forneceram evidências de que o trabalho importava. Em seu papel atual, a escala do sistema pode às vezes tornar essas vitórias mais difíceis de ver. Em vez de testemunhar cada transformação individual, ele está frequentemente olhando para dados, tendências, programas, debates políticos e problemas institucionais. їSe você não puder fornecer contexto e significado que fornece esperança, ele vai ficar escuro. Você não vai fornecer bons serviços.. A comunidade está frustrada. Duncan entende essa frustração. Ele compartilha algumas delas. Mas ele também assistiu a mudança da natureza da ausência de casa. їO fato de que as pessoas que estamos a envolver, você pode vê-lo em nosso centro de acesso ou nossa equipe de extensão, eu penso de volta ao quando eu comecei 15 anos atrás. O que você encontra hoje há mais violência, mais doenças, as pessoas estão em pior saúde.. O resultado não é simplesmente um problema maior, mas um mais complicado. Essa complexidade cria um dilema moral no centro da política de sem-abrigo: Como você constrói um sistema justo quando não há recursos suficientes para atender a todas as necessidades? Famílias precisam de ajuda. Os adultos mais velhos precisam de ajuda. Sobreviventes da violência doméstica. Pessoas com deficiência. Veteranos. Pessoas que estão sem abrigo crônico. Pessoas que enfrentam uma crise financeira temporária. Cada categoria contém uma vulnerabilidade genuína. Cada categoria pode fazer uma reivindicação legítima sobre recursos limitados. Duncan é cético que uma ferramenta de rastreamento perfeita pode resolver essa tensão. Os sistemas de avaliação podem reproduzir involuntariamente iniquidades envolvendo raça, gênero e outras formas de vulnerabilidade. Ainda assim, ele está igualmente desconfiado de um sistema baseado inteiramente na discrição individual. Se as decisões são inteiramente deixadas aos indivíduos, ele pergunta, como o sistema pode garantir que as pessoas sejam tratadas de forma justa? O desafio é construir um framework consistente, preservando o suficiente julgamento humano para reconhecer a pessoa que não se encaixa bem dentro dele. Essa tensão se estende a questões de segurança. Os trabalhadores de serviços sem-abrigo devem criar ambientes que sejam acolhedores, protegendo também a equipe e os clientes. Duncan lembra locais de trabalho anteriores onde havia poucas portas trancadas e pouca separação física entre funcionários e clientes. As pessoas poderiam caminhar diretamente até uma secretária. Eventualmente, medidas de segurança adicionais tornaram- se necessárias. Mas cada barreira adicional pode mudar o caráter de um lugar. Como você faz um centro de acesso seguro sem fazê-lo sentir como uma fortaleza? Como você estabelece limites sem destruir relacionamentos? Como você responde a comportamentos assustadores ou perturbadores sem perder de vista a pessoa por trás dele? Duncan não finge que há uma resposta fácil. As relações importam, ele diz. Assim como o contexto. Num centro de acesso, a equipe pode encontrar-se 30 pessoas por dia com quem não têm relacionamento estabelecido. Alguém pode chegar assustado, zangado ou traumatizado, procurando ajuda de estranhos. Isso torna a confiança difícil. Ele também torna a liderança profundamente pessoal. Duncan tenta entrar em situações difíceis ao lado de seu pessoal em vez de pedir- lhes que levem essas experiências sozinhos. Ele acredita que as pessoas precisam de oportunidades para processar o que acontece no trabalho. Seu departamento criou retiros onde os funcionários podem comer juntos, afastar- se de suas responsabilidades e simplesmente respirar. Existe um reconhecimento implícito nessa prática: as pessoas não podem passar a vida inteira absorvendo outras pessoas sofrendo sem que em algum lugar se abatassem as suas próprias..É importante celebrar quando as coisas correm bem e tomar tempo para lamentar quando as coisas não correm bem, diz ele.. Tanto quanto a equipe de liderança e eu colocamos neste esforço, nunca parece suficiente. O trabalho é pesado, e às vezes é difícil saber exatamente como suportar e proteger a equipe. De modo algum sinto que tenho esta peça resolvida. Muitas vezes, sinto que não estou a cumprir totalmente o momento ou que estou decepcionando minha equipe..
Um novo programa se movendo. Um sucesso individual. Uma equipe que resolve um problema difícil. Um momento em que algo que uma vez parecia impossível se torna gerenciable. Estes momentos importam porque a imagem maior pode ser esmagadora. Assim como a política. Em todo o país, a falta de abrigo se tornou cada vez mais enredada com identidade política, raiva pública e visões concorrentes do governo. Duncan se preocupa quando gestos políticos ou óptica institucional se tornam mais importantes do que se uma política realmente ajuda as pessoas. Os líderes querem demonstrar progresso. As agências querem mostrar os resultados. Os políticos querem dizer aos eleitores que algo está sendo feito. Mas a falta de casa é resistente a simples declarações de vitória. Isso se torna particularmente evidente nos debates sobre acampamentos e espaço público. Seguindo a decisão da Suprema Corte na Cidade de Grants Pass v. Johnson, municípios têm maior latitude para impor restrições em acampamentos públicos. Duncan entende as pressões que as cidades enfrentam. Os residentes e os donos de negócios têm preocupações legítimas sobre segurança, saneamento e uso do espaço público. Mas ele também reconhece o perigo de transformar a própria falta de alojamento em ofensa. Há uma diferença entre abordar condições inseguras e criminalizar a existência de uma pessoa. Para o Duncan, a melhor abordagem não é tolerância ilimitada nem aplicação reflexiva. É engajamento, planejamento e alternativas. Se as pessoas tiverem que deixar um local em particular, para onde irão? A cidade pode fornecer tempo? Os trabalhadores de alcance podem estabelecer relações primeiro? Pode o governo trabalhar com agências estaduais e proprietários de propriedades para identificar alternativas? Os funcionários podem abordar questões de saúde e segurança sem simplesmente mover as pessoas de um lugar para outro? Essas perguntas são mais lentas do que a aplicação. Eles também são mais humanos. A filosofia do Duncan fica mais clara quando ele imagina alguém que está sem abrigo há décadas e diz, simplesmente, que não quero o seu programa. Eu quero ser deixado sozinho.. Sua resposta não é desistir dessa pessoa. Mas nem é forçar uma intervenção simplesmente porque os profissionais acreditam que sabem o que é melhor. Ele continuaria voltando. Ele perguntaria por quê. Ele tentaria entender se a resistência da pessoa veio de uma experiência anterior com o sistema, se algo havia mudado desde então, ou se poderia haver outra opção. Mais importante, ele deixaria a porta aberta. Porque às vezes o trabalho de ajudar alguém não começa a fazê- lo dizer sim, mas com certeza que ele sabe que ainda pode voltar.. Nós continuaremos voltando,. é o espírito de sua resposta. Esse pode ser um dos princípios mais importantes no trabalho sem alojamento: presença sem coerção. Há circunstâncias, reconhece Duncan, envolvendo perigo imediato ou a segurança de outros, onde se aplicam diferentes obrigações. Mas, sem essas circunstâncias, a relação em si pode ser uma forma de intervenção. Ele diz a uma pessoa: Você não foi esquecido. Para alguém que vive nas margens, isso pode importar mais do que uma brochura do programa. Paul é cauteloso sobre confiar no tratamento forçado como uma solução. A pesquisa, ele observa, é mista, e ele não acredita que a maioria das pessoas que defendem uma maior intervenção estejam necessariamente procurando um sistema mais coercivo. Mais frequentemente, eles estão respondendo ao sofrimento que vêem ao seu redor — os efeitos sobre indivíduos, famílias e bairros — e perguntando onde a linha deve ser traçada quando alguém não está mais em posição de tomar uma decisão totalmente informada. A pergunta mais difícil, ele sugere, é o que acontece depois que essa linha é cruzada..Há países lá fora onde existem bons modelos em como intervir nestas situações, diz Paul..Uma coisa que é bastante chave em cada uma dessas é que há moradia e um sistema de cuidados contínuo que existe além dessa intervenção.. Sem esses suportes, a coerção pode produzir conformidade inicial, argumenta ele, ao mesmo tempo que aprofunda a desconfiança e o trauma. Um sistema mais eficaz permitiria uma intervenção mais precoce e uma resposta mais rápida — antes que as circunstâncias de uma pessoa se tornem tão graves que as opções disponíveis sejam reduzidas a crise ou força. A relação do Duncan com o trabalho é complicada pelo quanto ela tem significado para ele. Se ele acordar amanhã e não puder mais trabalhar em serviços de sem- alojamento, ele diz que ele lutaria para se sentir satisfeito. Ele tem outras habilidades. Ele poderia fazer outras coisas. Mas seu coração não estaria necessariamente neles..Eu tive muita sorte e aprendi com líderes de pensamento.
Eu cruzei caminhos com algumas pessoas realmente inteligentes, diz ele. Ele descreve o trabalho como conectado a algo maior: o desejo de viver uma vida significativa. Isso não significa que ele seja imune à exaustão. Ele admite que precisa melhorar em tirar férias. Após seis anos com a cidade, ele acumulou uma quantidade extraordinária de licenças não utilizadas. Ele ri sobre isso, mas a admissão revela algo mais profundo. As pessoas que se dedicam a trabalhos difíceis podem começar a confundir resistência com compromisso. Duncan sabe esse perigo. Ele aprendeu que a urgência não pode ser sustentada indefinidamente. As pessoas entram neste campo com tremenda paixão, empurram- se implacávelmente e eventualmente batem numa parede. Há pessoas excepcionais que parecem capazes de trabalhar infinitamente, mas são exceções, não modelos. A versão sustentável do compromisso requer outra coisa. Você tem que saber quando empurrar. Você tem que saber quando parar. Você tem que comemorar quando algo vai certo e chorar quando algo vai errado. E, talvez o mais importante, você tem que encontrar significado nos momentos em que o sistema maior parece incapaz de produzir a mudança que você deseja.. Você precisará parar às vezes e respirar às vezes. Como você mantém um certo nível de urgência sem burnout? Essa pode ser a lição mais difícil do trabalho do Duncan. Os serviços de sem-abrigo podem ajudar uma pessoa a encontrar alojamento hoje enquanto o mercado de habitação empurra outra pessoa para a sem-abrigo amanhã. Uma cidade pode criar um programa de assistência ao aluguel enquanto milhares permanecem economicamente precários. Uma comunidade pode construir mais camas de abrigo enquanto o fornecimento subjacente de alojamentos acessíveis permanece inadequado. O sistema pode melhorar e ainda não manter o ritmo. Duncan não parece acreditar que essa contradição faz o trabalho sem sentido. Muito oposto. Isso torna o trabalho necessário. Sua carreira o levou de experiências de instabilidade infantil a serviços de saúde mental, programas de veteranos, prevenção de sem-abrigo e liderança municipal. Ao longo do caminho, ele aprendeu que a falta de casa não pode ser reduzida a uma estatística, um diagnóstico de saúde comportamental, um acampamento ou um ponto de discussão político. É uma condição humana produzida na encruzilhada da habitação, saúde, economia, trauma, deficiência, envelhecimento, vício, instabilidade familiar e políticas públicas. E por trás de cada categoria está uma pessoa. Isso é o que mantém Duncan em marcha. Ele não perdeu o zelo. Na maioria dos dias, ele diz, ele chega pronto para trabalhar. Isso não é o mesmo que acreditar que o sistema resolverá a falta de casa. É algo mais modesto e mais durável: a convicção de que as pessoas valem a pena voltar, mesmo quando o problema maior parece não ter fim. O trabalho, em última análise, não é apenas sobre acabar com a falta de alojamento. Trata- se de se recusar a deixar que a falta de alojamento se torne uma desculpa para desistir dos seres humanos..Não há como eu fazer este trabalho todos os dias sem saber que estou cercado por algumas das almas mais bonitas. Eles trazem dedicação e um genuíno desejo de ver um mundo melhor. Eu os vejo constantemente levantando- me, e me sinto cercado por pessoas que me levantam nos meus próprios momentos de desespero. Também fui abençoado ao longo da minha carreira a trabalhar com líderes brilhantes e inspiradores, incluindo os líderes com quem trabalho hoje.A coisa de que estou mais orgulhoso como líder é as pessoas com quem tive a oportunidade de trabalhar — pessoas que cresceram ao meu lado e continuaram a fazer coisas incríveis por conta própria.A primeira pessoa que contratei como gerente, agora recontratei duas vezes em diferentes organizações. Tive o privilégio de vê- la crescer e desenvolver um conjunto extraordinário de habilidades. Não conheço ninguém melhor em trabalhar com pessoas com quem outros lutam para construir relacionamentos. Lembro- me de construir um programa juntos quando ela estava fornecendo gerenciamento de casos. Para vê- la eventualmente entrar em um papel administrativo, suportar inúmeros programas e ajudar uma agência inteira a pensar sobre como desenvolve seu trabalho, tem sido incrível. Não acho que haja um mentor melhor que você poderia ter vindo neste campo do que a Charisse. їE ela não está sozinha. Eu tive funcionários para liderar sistemas de resposta sem-teto em outras comunidades, executar grandes programas sem fins lucrativos, desenvolver e supervisionar abrigos, aconselhar líderes políticos de alto nível e aprimorar suas habilidades de serviço direto ao ponto em que as conexões que eles fazem com as pessoas às vezes se sentem quase mágicas para mim. da comunidade nunca consegue ver esse lado deste trabalho. Eles vêem a pessoa que pode ter entrado no campo pelas razões erradas, ou alguém que começou com boas intenções, mas tomou uma rota diferente. Quando alguém se beneficia do sofrimento de outros ou faz algo prejudicial neste espaço, ele pode ser repulsivo, e o ultraje é justificado. Mas essas histórias podem vir a dominar a conversa, e perdemos de vista o fato de que a grande maioria das pessoas que fazem este trabalho vem a ela com uma enorme quantidade de coração. Eles querem fazer a diferença. Eles querem melhorar as comunidades. ї їEles devem ficar orgulhosos de dizer que trabalham neste espaço... ( George Cassidy Payne é um graduado do CRCDS ( 2006 ) e um jornalista freelance e educador de filosofia com sede em Rochester, Nova York. Payne possui graus avançados nas humanidades e escreve na interseção entre religião, ética, política e cultura. Payne também funciona como um 988 Conselheiro de Prevenção de Suicídio e é um organizador comunitário focado no empoderamento dos jovens e desenvolvimento sem fins lucrativos.)